【IT168 资讯】随着这几天华硕与技嘉合资成立主板新公司事件的升温，“巨狮理论”一词频频出现。我想有必要对“巨狮理论”作一翻诠释，其实这一理论早在03年就已有之，05年底台北电子时报的一篇文章就是对这一理论最全面的说明，现转摘如下，希望对大家理解本次事件有所帮助：

　2002与2003年交替之际，一度面临成长停滞的华硕集团，在施崇棠的带领下，宣布了抢占技术、生产规模、品牌制高点的“巨狮理论”，正式宣告2003年主板（MB）市场占有率战争开打。经过三年的运筹努力，华硕在2005年主板的生产量达到前所未有的5200万片规模，整个集团的营业额，将挑战百亿美元的天险。

　2002年底时，台湾一线主板大厂精英、微星陆续宣布将抢攻市场占有率作为2003年主要目标后，华硕董事长施崇棠便以“巨狮理论”作为华硕2003年之后的策略主轴。施崇棠说：“不但要以最高质量、非常先进技术、最好的创新（innovation），如雄狮般站在最有利的制高点（high position），更重要的是还要‘巨’，要持续扩展市场占有率。”

　在2002年之前，台湾的主板产业基本上呈现各占山头的格局，分享不同区隔的市场空间。当时的华硕，以较高的市场定位，争夺高阶市场，空出了中阶、低阶的市场空间，让其他的主板企业仍可生存。然而，在你死我活的市场争夺战中，其他主板厂商并不会放过任何可能的市场空间，华硕自然也承受了市场发展上的挑战。

■与其让给对手，不如自己来！

　施崇棠强调在3C及数字整合时代来临的情况下，唯有放弃浅碟式创新，重视创新的根基必然来自内功强化、管理流程不断除错（Debug），才能维系企业竞争力；由于产业领导者须面临低价式创新的威胁，“与其让对手进攻，不如自己做！”成为华硕先后挥军低价主板及显卡市场，2005年正式跨足低价笔记本电脑（NB）做下批注。施崇棠强调，以“利润守恒定律”来说，当产业标准化后，利润将流向零组件层次，故华硕开放性垂直整合策略（Open Vertical），其意即在零组件领域积极培育小狮。而之后三年，华硕便是通过此一战略构想，不断通过购并、结盟等手段，强化本身的实力，并把竞争对手远远抛在后面。

　根据初步统计，2005年华硕主板的生产量高达5200万片，远远超过第二名精英电脑的2000万片，以及另外两家一线主板厂技嘉、微星的生产规模。除此之外，华硕在2005年内，连续通过购并、参股等方式，买下软板企业台郡，网通大厂亚旭，与工业计算机（IPC）第一大厂研华结盟。华硕之所以积极建构战略联盟体系，不外乎与华硕生产代工与品牌业务两年内分家的战略有关。华硕惟有加快巩固各领域的巨狮地位，才能确保未来品牌代工分家效益发挥极致，近期只要有合适标的，购并或合作的决策动作应会比以往更积极。从产品线来看，目前华硕品牌产品与代工客户最可能产生直接冲突的，仍是NB产品线，但华硕高层认为，这样的推测虽然合理，但从目前情况来看，华硕品牌电脑严格进行与客户间的市场区隔策略，实际上的冲突尚未真正产生。

　华硕在产品生产方面，最为耀眼的仍然是主板本业及笔记本电脑业务，其中笔记本电脑产品2005年出货总数约400万台，2006年将跃增50％，瞄准600万台水平，届时手持式产品也将挑战百万台出货大关，而显卡2005年出货量也可挑战千万片的水平。

　针对华硕与研华的合作，华硕与研华已成立筹备处进行合资企业“研硕”设立事宜，未来专注的产品将包括工业用NB、服务器，以及成长潜力十足的医疗仪器市场的e-Platform Service业务模式。

■跨足工业计算机　渗透新的市场空间

　施崇棠认为，这些领域都是目前PC以及IPC业者尚未触及的地带，许多产品订单仍由品牌大厂自行生产，以IPC角度来看，目前所触及的业务仅达四分之一而已，四分之三市场有待开发，未来将有十分庞大的释单空间，而以目前研华毛利已高达40%的情况来看，在结合华硕力量后，毛利水平将还有增长空间。

　在与亚旭的合作方面，华硕主要是觉得亚旭虽然在技术及产品上花了很大的精神，但在网通受到很大的价格等竞争压力，在技术及市场上亚旭与华硕能够互补，不但可以打造Cabel Modem、ADSL Modem两大巨狮，甚至连无线网络产品也可能成为巨狮，这是与亚旭与华硕合作后，对亚旭帮助比较大的地方。以此来看，华硕与鸿海这两家超级大厂在网通市场的战争，从过去内建于个人电脑（PC）的WLAN模块一路延烧，下一个战场即有可能在Cable调制解调器，甚至是在机顶盒(STB)产品上。近期亚旭与华硕亦均专注于ADSL宽带产品发展，亚旭以全年超过1400万台出货量，稳居全台湾第一大厂，主要客户包括北美、欧洲设备大厂；而华硕在ADSL产品上表现较弱，目前主要销售给大陆电信业者。

　华硕目前3C领域中的MB、NB、显卡、PS2游戏机、光存储（ODD）、宽带及无线网络，都已分别成为市场上的巨狮，第四个C（Control）的工业计算机e-Platform产品，在与研华合作后，也可望成为全球顶尖大厂。

■布局上游零件　推动“开放式垂直整合体系”

　针对上下游的整合，华硕副董事长童子贤曾表示，软板应用在移动装置（mobile device）上的使用几率提高，加上台郡的软板与华硕旗下景硕载板技术有共通性，未来双方可朝软硬板结合方向发展。景硕与台郡合并后2005年营收可望突破新台币100亿元，将可超越嘉联益，跃居台系软板载板厂龙头，朝产业巨狮迈进。

　此外，华硕在上下游整合的体系布建上逐渐趋于完备，目前只剩面板缺口，其余在芯片设计方面，华硕已有祥硕、钰硕等子公司，分别针对影音芯片及网通零件进行开发。

从“笑话”变“神话”：
笔记本成华硕体质的转折点

　挥别高成长和高获利的黄金年代，笔记本电脑制造产业，这两年来深为不理性竞争与超低获利所苦。不过，有趣的是，台系的宏碁、华硕、明基、技嘉、微星这五家都积极投入自有品牌NB市场。除了最近创造“宏碁震撼”的Acer之外，华硕成为全球品牌NB市场近两三年来唯一成功崛起的新兴品牌，NB团队究竟施了什么魔法？而华硕经营团队，究竟如何让华硕投入NB市场的“笑话”变成“神话”，也是产业界的热门话题。

　以“ASUS”品牌闻名的华硕笔记本电脑，这两年来的表现可以说是让“笑话”变成“神话”的典范。华硕初创笔记本电脑事业时，集团资源大多分给执行巨狮计划的主板，让华硕初期筚路蓝缕时，饱尝嘲讽的辛酸，现在却成为其他新进自有品牌市场业者的标杆。内部几乎所有人都不看好华硕能够将“内在”零组件品牌（主板）的优势，顺利延伸到“外显”的系统品牌，当时业界最常听到的评论是，系统的复杂程度远大过主板，散热、机构整合与稳定度等know how，远比主板深奥、复杂，板子做得好的绝对不保证可以把系统做好。

　华硕原本在2000年底立志希望在2001年挑战NB总出货量达100万台的重要关卡，无奈，整体营运却因产品市场定位（主板偏重高中阶市场而让精英等业者趁隙而入）和产能分配失当等因素，在2001年和2002年面临成立以来最严酷的寒冬考验，董事长施崇棠当时只要碰到媒体，一定会被追问100万台NB目标何时可以实现，没想到，2001年NB总出货量只有75万台，2002年也只达90万台，两度铩羽。

　然而，现在的华硕声势之大，已让老大哥宏碁必须在台湾卷起衣袖全力对抗，华硕已连续两年，蝉联台湾第一大笔记本品牌的地位；内地的笔记本电脑市场上，也紧追宏碁之后；在欧洲虽无宏碁的霸主气势，却也挺进前十强，在意大利和德国等重要基地战果辉煌。

■坚持信念　义无反顾

　由主板跨入笔记本领域的厂商，华硕并非第一家。这些企业都想以开放式架构提供3C total solution，走到系统之路，但前途坎坷。精英的Desknote欲振乏力；微星与LG合作破局，技嘉、明基还在力争上游，这些都是明证。其实，华硕成功秘诀就是上从施崇棠和童子贤，下到最基层的检测工程师或业务代表，每个人都极为慎重把笔记本电脑事业当一回事，他们始终坚信，华硕在主板称霸是应该的，但NB将带领华硕进入崭新世界，更认为NB未来10年的路无限宽广。所以，既然NB是华硕的未来，他们必然要义无反顾地全力以赴。

　华硕当年决定投入NB事业之前，内部其实出现不少反对声浪，包括现在统掌华硕大陆营运的华擎董事长徐世昌和已离开华硕的谢玮琦等创办人，都不认为华硕应该进入NB产业，有些人甚至认为应该先做PDA而非笔记本电脑。但是，在施崇棠和童子贤的主导下，华硕经营团队最后获得主攻NB的共识，自此之后便将NB视为只准成功，不准失败的事业。

　因为，华硕在主板全盛时期，便将全球3C产品非常好的供货商视为未来发展愿景，要在3C领域成为佼佼者，便必须从零组件走入系统，华硕在主板产业早已称霸，迟早会因此碰到成长瓶颈，NB是带领华硕成为真正3C霸主最重要的平台。

　这种对NB的憧憬，在目前因低获利而弥漫弃守声音的全球NB产业里，非常不可思议。童子贤和NB团队便认为，华硕人眼中的NB可能和别人不一样，很多人认为NB产业已高度成熟，甚至步入黄昏，不过，在华硕看来，NB的复杂程度绝不比汽车低，全球汽车工业发展近百年，市场始终有好、坏车厂的差别，换言之，年纪不过十多岁的NB，未来成长空间非常大，能做的事还很多，无线应用、燃料电池，甚至电源供应器，信手拈来都是机会。

　英特尔主掌NB事业的副总裁Anand Chandrasekher便指出，自从Centrino发表后，全球NB市场增长率呈现倍数上扬，未来在无线宽带及双核心架构所强化的并行运算性能，将让企业市场及成熟市场的换机需求，取得强大驱动力量。未来2005－2008年，全球NB市场每年至少可获得20％左右的增长，2005年第三季度全球笔记本电脑的增长率，甚至高达36%。2008年全球NB市场总需求量可达1亿台新高峰，与2004年近5000万台相比，四年内可望翻一番。

　华硕在大陆NB市场的成就得来尤为不易，华硕在大陆采取复合式经营，2004年时大约有70％销售比重通过专卖店，其他则由总代理神州数码负责，让华硕兼具渠道深度与广度，并在神州数码的帮助下走入台商较难打入的商用与政府市场。

　另外，华硕在大陆布局首重创造最合乎华人口味的产品和服务，现在已是大陆NB市场的超薄NB非常好的代言人。华硕以华北、华东、华中、华南及东北等区域分隔市场，不仅和神州数码等业者合作，也在华南、华东和华北设立销售中心，并让组织一元化以提高决策弹性，尽量减少多头马车的缺失。

　华硕目前现有业务体系有400多名员工，超过30％以服务业务为主，大量培养大陆本土营销业务人才，通过人才本地化的优势深耕大陆市场。目前华硕在大陆已有大陆籍“总监”级的高层主管。

　同时，华硕在自己的NB专卖店，将全部NB产品系列同时上架，让消费者一次看足华硕所有NB产品线。这种运作模式需要花费巨资，以及非常强大的库存管控等后援系统，因为所有在展示架上出现的产品，意味着都可以当场要现货卖给消费者，绝大部分业者不愿意，也很难背负如此庞大成本压力，仅在现场提供两三款产品，其余则以产品说明书代替。

　综观华硕品牌NB在全球市场的表现，以大陆、台湾地区和欧洲市场尤佳，在美国、东南亚与其他市场也开始缴出亮丽成绩。另外，华硕看好印度等新兴市场，也在孟买设立办事处。合纵连横
冷眼旁观瑜亮之争

　华硕继不久前与工业计算机大厂研华策略联盟、进军工业计算机市场后，再度宣布100％换股，收购网通大厂亚旭成为其子公司。华硕在完成购并亚旭之后，若加上其原本在WLAN产品线既有优势，则整体网通产品版图的完整度，已与鸿海不分轩轾。此一约达新台币66亿元的合并案，预期真正合并效益将在2006年下半年爆发。

　华硕近期在宽带网络市场动作非常积极，预计在完成此一换股收购案之后，将可推助华硕在宽带网络市场占有率更上一层楼。其中，在Cable调制解调器领域将可稳居全球第二大生产厂商，而ADSL产品则更将挤进全球前3大厂之列，再加上亚旭在ADSL 前端设备IP DSLAM领域已深耕许久，更将让华硕藉由购并案跨出客户端领域，进入前端设备市场。

　不过，单就网通产业来看，华硕收购亚旭之后，确实可能直接与鸿海在网通市场相交锋，特别是在Cable调制解调器产品线，估计华硕与亚旭2005年合计出货量有机会达到1000万台水平，应可稳居全球第二大厂地位。然而值得注意的是，目前全球最大Cable调制解调器厂为摩托罗拉（Motorola），而鸿海正是摩托罗拉主要Cable调制解调器代工厂。

　目前华硕与亚旭在Cable调制解调器主要客户均为美国大厂S.A.，华硕表示，2004年Cable调制解调器出货量约为300万台，而2005年将可能出现近倍数增长，以此估计将达到500万～600万台水平，而亚旭2005年出货量也预估可达550万台以上，合计两家厂商出货量将可突破1000万台。

■华硕、鸿海，孰是瑜，孰是亮？

　尽管外界难以避免地要将华硕与鸿海布局来相提并论，鸿海入主国电、投资建汉；一直与鸿海短兵相接的华硕集团，也在不久之前，100%购并网通专业厂商亚旭，让华硕集团与鸿海成为台湾产业界的一时瑜亮。

　据悉，鸿海10月份的营业额高达780亿台币（约190亿人民币），今年1－10月份的营收总额已经高达5188亿台币（约1265亿人民币），全年突破6500亿台币，应可预期。这是台湾电子产业界的新门坎，也是鸿海鲸吞市场的实力验证。鸿海董事长郭台铭，甚至要求旗下各事业部门，应以每年增长30%为目标，不过证诸鸿海今年至今为止增长61.2%的表现来看，鸿海实力恐怕还不仅仅如此。

　与鸿海并称瑜亮的华硕，今年前三季的总营收为2437亿台币（约594.4亿人民币），税后获利134.7亿台币（约32.8亿人民币），表现十分稳健。华硕营收虽然只有鸿海一半，但鸿海最大的基础优势为本业的机壳、连接器、台式机所带动的采购、量产优势，加上鸿海布局全球，郭台铭大开大阖与世界级的大厂合作，因此扩张动能惊人，也能在经营规模上超越华硕。

　然而，华硕也有一些鸿海不及之处。“华硕质量，坚若磐石”是华硕长期累积的品牌信誉，在渠道上的优势，让华硕能够调节产能。此外，华硕长期在研发上的投入，也是台商中的佼佼者，在优质品牌、研发的企业形象下，有意投入华硕旗下的中型专业厂商，绝对不在少数。华硕最近在一个月之内，与全球先进大工业计算机大厂研华结盟，购并ADSL与Cable调制解调器亚旭，都让鸿海觉得芒刺在背。

　单纯用鸿海、华硕孰优孰劣，来评估两家企业的竞争力，难免失之偏颇，倒是以研发取胜的华硕，经常取得世界级大厂第一代产品的代工先机，鸿海则在产业、市场进入成长期之后，经常能在市场上取得压倒性的优势，这是华硕难以比拟的。以业绩而言，经常也会是“华硕做苦工，鸿海集大成”的格局。

　现阶段，鸿海、华硕两大集团各自朝对方的优势领域布局，挑战更高的产业门坎。华硕以“巨狮理论”，大规模扩张产能，光是今年10月的主板产量已经高达510万片，第三季度1288万片的产量，也几乎是精英、技嘉、微星三家公司产量的总和。这种速度，当然也会让以量产取胜的鸿海眼红。鸿海则在代工以外，开始投入华硕擅长的渠道竞争，先前在中国大陆布局的赛博数码广场、鸿利多开始进入稳定期，富士康的主板，也在渠道上叫板华硕，加上两家企业在索尼、苹果的订单上你来我往，也在购并中型专业厂商上，出价拼搏。

　这场少林寺与武当派的热战，余波荡漾，让曾经同属一线大厂的精英、大同加速结盟，也会让仁宝、广达这些台资制造大厂有样学样。如此一来，中型厂不选边站，还有多大的生存空间呢？至于鸿海、华硕下一波的产业链布局战场，应该会指向消费性的电子产品，包括以数字电视为主的视频产品；以影像处理为主的数码相机、相机模块，都会是兵家必争之地。这场热战，从北京看台北，外行的看热闹，内行的，也可以看出不同于以往的门道。华硕
未来的挑战

　对华硕而言，过去几年在巨狮理论的架构下，除了上游面板产业之外，华硕几乎无役不与，也攻无不克。但事实上，横在华硕前面的挑战，包括品牌、代工分家；手机事业的成败；高阶人力的调度，无一不是华硕面临的严苛挑战。而更艰难的是，许多厂商把华硕当成假想敌，华硕未来企业路径上，必然会面对更艰辛的挑战。

■品牌、代工分家　2007年完成

　太极的阴阳相生相克原理，在华硕笔记本电脑业务里完全显露无遗。华硕为了从全球前十大品牌厂更上层楼，已开始在台湾大规模投资，并架构各种研发与测试相关的实验室。根据华硕的说法，原本应该忌讳华硕自有品牌NB威胁的代工客户发现，华硕花越多心思和资源在自有品牌，可以让代工客户受惠越多，所以，他们现在不仅不需再投资设工厂，甚至可以利用华硕的研发等其他资源。而且，所有代工客户和华硕都各自拥有一定销售量，大家一起合作产生的庞大采购力，任何零组件业者都不敢忽视。

　同时，很多代工客户也开始了解，原来华硕为了让自有品牌业务持续挹注新成长动力，不会放弃任何一张可以对其产生规模效益，和得到学习空间的代工订单，华硕更从自有品牌的高获利，来弥补代工业务的低利润。最后，代工客户不但满意度提高，也更安心和华硕继续合作，而经过自有品牌市场淬炼的华硕，更能够告诉他们市场要什么，代工客户获得成长机会，华硕也将受益，“共好”的双赢机制因此产生。

　过去台湾部分同时经营品牌和制造的笔记本电脑大厂，很容易出现“过度效法”代工客户，而失去自己特色的情况。坚持研发的华硕则不然，将自有品牌摆第一，并永续追求精益求精的策略，让客人反过来要求希望做出和华硕电脑一样的产品。而且，更重要的是，华硕绝非只将客户全部以“代工”等单一层面区分，而是从设计、制造、弹性等不同角度和架构，找到相异点区隔客户，并给予非常好的协助。

　坚守研产销3合1的华硕，自有品牌才是真正的终极目标。施崇棠也曾说过，让品牌和代工分开确实是华硕未来考虑的重要方向，在宏碁将品牌和代工分家后，业界咸认，华硕现在无需面临此问题的主要原因，在于自有品牌NB的规模仍小，只要品牌业务持续成长，将来早晚会有国际NB大厂顾虑其威胁不愿将订单交给华硕，最后因整体NB业务成长趋缓而步上宏碁的后尘。

■华硕、宏碁较劲 师出同门却水火不容

　2005年初，宏碁集团基于集团策略考虑，决定出售台湾最老牌的半导体设计公司扬智。扬智总经理吴钦智基于与施崇棠师出同门的考虑，找上华硕购并扬智，并接收实力足以与联发科抗衡的消费性IC设计部门。然而，就在双方正式签约的前夕，宏碁集团决策阶层变卦，将扬智转售长期的竞争对手联发科。

　此举导致创办扬智的宏碁老臣吴钦智出走华硕，担任集团技术官的工作。但背地里真正的症结，应是宏碁不愿华硕坐大的事实。在台湾市场上，Acer与ASUS“双A品牌”一直高据市场排行榜的前两名，而华硕经常是独占鳌头；在中国内地市场，华硕、宏碁如影随形，对宏碁而言，无疑是芒刺在背的威胁，宏碁不愿技术挂帅的扬智投入华硕旗下，自然也是可以理解。除了宏碁之外，台湾挑战百亿美元经营天险的大型企业集团，如仁宝、光宝、神通、广达、鸿海，哪家厂商不将华硕列为假想敌，任何产业界够分量的购并、联盟活动，都会吸引其他厂商觊觎，毕竟谁都不愿华硕继续坐大。

■华硕的创业传奇与俭朴文化

　在台湾大型电脑公司中，华硕无疑是其中的奇葩。上个世纪90年代初的华硕，由童子贤、徐世昌、廖敏雄、伟琦等四人当家。当时的华硕，是位在台北近郊关渡平原上，月产3~4万片的主板专业制造厂，不大不小的华硕，甚至多次传出与精英电脑等企业合并的消息。

　为了突破成长格局，童子贤等四人，迎来了当年效力宏碁时的师傅施崇棠担任董事长兼首席执行官。施崇棠毕业于台湾大学电机系，在上个世纪90年代初期，是宏碁创办人施振荣重点培养的接班人之一。温文儒雅的施崇棠，在宏碁美国业务受挫而走入低迷时，以“引咎辞职”的名义离开宏碁。施崇棠随即被童子贤等人迎到华硕，并开启了辉煌的华硕世代。

　尽管华硕经营成果非凡，但华硕经营阶层多年来俭朴自持，重视企业文化的长期养成，也让媒体界经常“溢美”华硕。华硕的创办人童子贤，在台湾诚品书局最艰困的阶段，注资相助，让24小时不打烊的诚品书局，成了台湾知识分子的原乡；个性低调、沉稳的董事长施崇棠，对待同业从不恶言相向，或展现成功企业家经常外显的“傲气”。甚至以巨额善款捐赠给慈善机构，也严禁知情者传播、渲染。与其说华硕今日的成就，来自于技术、质量，不如说是企业文化使然。

　当年与施振荣共同创办宏碁集团的邰中和便说：“施振荣视野宽广、深远，让施崇棠离开宏碁，是施振荣犯过的重要错误之一”。可见辈份高于施崇棠的邰中和，如何高度评价施崇棠。

　2005年的10月，全球先进大主机板制造厂「华硕」，创下了单月生产510万片主机板的世界纪录，全年生产规模更可挑战5,200万片的天量。此外，华硕单季的营业额，更从2004年第3季度的182亿台币（约45.5亿人民币），暴增到2005年第三季度的564亿台币（约141亿人民币）。华硕生产的主机板，不仅供应惠普、戴尔等世界级的计算机大厂，也以「华硕」、「华擎」两个自家品牌，在渠道上分取高低价位市场，征服了众多DIY市场上的顾客。

　今日的华硕，已经不再是90年代初期，初出茅庐的新兴计算机厂商，主力产品线涵盖主机板、笔记本计算机、手机三大领域，最近又透过购并手段，买下台系企业中，以生产网通设备闻名的亚旭计算机，扩大在网通产品上的影响力；买下软板企业台郡，并透过参股手段，与全球最大的工业计算机制造厂研华科技结盟，成为宏碁、鸿海这些台湾电子巨擘最忌讳的竞争对手。

　2005年集团营业额将首次超过100亿美元的华硕计算机，不同于宏碁专注品牌，鸿海专注代工生产，横跨代工、品牌两大领域，但又能够获得国际大厂的青睐，承接了包括索尼PSP、苹果iPod、惠普笔记本计算机大笔订单的华硕，确有过人之处。但实力强劲的华硕，却经常在订单进入成熟期后，由鸿海等其它企业收成；华硕何时会将生产、品牌两大事业如同宏碁般的切割？接班华硕的，会是1960年出生的童子贤，还是另有他人？向来低调的华硕，除了为人熟知的「巨狮理论」之外，还有哪些深度的讯息，值得大家了解、分享？